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砂鍋問答:豐田和比亞迪成立合資公司

豐田與比亞迪成立純電動車研發合資公司 各出資50%

11月7日,比亞迪發布公告,比亞迪與豐田汽車成立純電動車的研發公司簽訂合資協議。新公司將于2020年在中國正式成立,豐田與比亞迪各出資50%。新公司將開展純電動車及該車輛所用平臺、零件的設計、研發等相關業務。該公司將由雙方從事相關業務的人員組建。

砂鍋問答:用戶增長的兩條最基本邏輯

一)從戰略的角度講,用戶增長如何做

在具體講怎么做用戶增長之前,我想先跟大家分享幾條最基本的邏輯,因為如果沒有清晰的底層邏輯,面臨重大決策時,你會搖擺,受到外界挑戰也不能堅持自己的想法。

首先,我們要想想,增長究竟是什么?

一般來說,大家都認為是拉新、促活。

拉新和促活對應的是用戶量的增長,而用戶量增長就意味著用戶增長嗎?

我認為不僅限于此,從我這么多年的經驗來看,做增長永遠不要只關注一個活動的當下收益,用戶增長的所有活動,最應該關注的不是 DAU、GMV,或者銷售、收入、利潤,而是看做的事情怎么影響用戶之后在系統里的成長軌跡,這是最重要的。

所以,要定義增長,除了關注拉新和促活,還要從長遠的角度考慮真正的用戶價值。

因此,第一條底層邏輯是我對增長的定義:

增長是以終為始,利用一切資源讓更多用戶更高頻地使用核心產品功能。

其中,關注「核心產品功能」意味著,用戶增長是戰略層面的事情,并且永遠是長期、可持續的。

更進一步,我們可以說,真正的用戶增長,增長的是用戶價值總量,即 ALTV(Aggregation LTV)而不是用戶量,用戶增長工作函數化的表達就是 Max(ALTV)。

所以我把用戶增長重點定位在 Max(ALTV)上,拉新的意義對我來說,不會超過 30%,因為如果你只關注拉新,就是只關注當下。

同時,增長要從 day1 開始做。之前有些創始人會咨詢我怎么突破自己產品的增長瓶頸,期待我像變魔術一樣,立馬把增長提起來,但這是搞廣告創意的人做的事情,增長不是這樣。

要突破難點,不僅要從 day1 做起,你還要有專業能力,然后通過正確的方法論指導,不斷迭代測試,尋找增長點。而且,增長點往往不經意間爆發在大量測試中。

把這個道理抽象一下,就是第二條底層邏輯,即用戶增長的本質:

通過數據驅動的迭代測試把主觀認知變成客觀認知,用測試的冗余性換取增長的確定性。

二)在 ofo,我是如何做增長的

確定增長的兩條底層邏輯后,結合 ofo 和 mobike 競爭的案例,我們再來看,站在戰略的視角下,到底要怎么做用戶增長。

選取 ofo 和 mobike 的案例,是因為兩者競爭異常激烈,而高壓之下的增長決策更具代表性。

在戰略視角下做用戶增長,首先要根據公司的戰略,確定階段性目標。

談及階段性目標,很多人會說,我公司目標很簡單,就是提升估值,提高用戶量和收入。這個話太粗了,因為放在任何產品、任何階段,都是沒錯的。

真正的目標一定是具體、分階段的。

選擇階段性目標,跟選擇戰略很像。很多時候,你做增長,并不是說不知道要做什么,而是有好幾個事等著你做,但無論公司多大,資源都是有限的,而選擇比努力重要,這個時候,到底該做哪個?

我在 2017 年中旬加入 ofo,當時,關于 ofo 和 mobike 這場仗的終局,我的判斷是,兩家一定要合并,問題在于誰做主導方。

我們當然想讓 ofo 占主導,我們認為,判斷主導方要看用戶量和訂單量,說白了就是誰規模更大,這也符合估值的邏輯。

所以當時我們的階段性目標是,在年底之前,ofo 的訂單量要對 mobike 取得比較大的優勢。

我剛加入的時候,ofo 和 mobike 的訂單量比是 0.6:1,如果 mobike 是 1000 萬單,ofo 就只有 600 萬單。而我離開的時候,ofo 和 mobike 訂單量是 1.5:1。

確定好目標以后,增長第二步是,結合行業特性,深入思考,從目標倒推實現路徑和相應的增長項目。

我剛去 ofo 的時候,mobike 剛好推出了「紅包車」,實際上就是車輛調度紅包,用戶在頁面上會看到車上掛著紅包(下圖),如果把這個車騎到特定地點,它會獎勵你幾塊錢。

我當時分析,mobike 出這個功能,是想解決調度問題,有些車被騎到很偏的地方,導致后來沒人騎,紅包車相當于用眾包的方式,激勵用戶把車騎到辦公樓附近或地鐵口。

面對競爭對手的新東西,很多公司的第一反應就是直接抄。但當時,我認真思考了一下,到底要不要做這個事情。

正常情況下,人們騎共享單車是為了通勤,主流用戶需求基本也在這一點,但有了紅包車后,你本來要騎到辦公樓下,卻為了 mobike 的幾塊錢,把車騎到另外一個地方,完了走回辦公室,搞不好還要遲到,這值得嗎?

因此,我判斷,核心用戶不會被紅包車吸引,會有比較無聊的用戶做這個事,但他們并不是核心用戶。

而且,紅包車也無法真正解決調度問題,可能原來一個偏遠區域停了五輛車,紅包車盡管也許能解決兩三輛,剩下一兩輛,你還不是要去那個地方拖。所以從成本上來說,紅包車根本沒有解決問題。

所有增長相關的活動,目的都是要改變用戶行為軌跡,放到紅包車這個事兒上,我們該問的是,用戶騎了紅包車,未來會更多地騎這個車嗎?大部分情況下,不會。

但是從創意上來說,「紅包車」的概念還是很好的。所以,我們回到快速提升訂單量的目標,相結合之下,我們決定不做調度紅包,而是直接給用戶紅包,不管騎到什么地方,只要騎了就給。

另一個類似的例子是摩拜成就館。摩拜成就館實際上是積分商城,騎車可以獲得省時幣、環保幣、健康幣,用戶可以用幣在商城兌換東西。

當時我們看到摩拜成就館,團隊里有同學說,mobike 做的東西果然高大上,人家做產品肯定有長遠規劃。

雖然我沒有搞清楚這后面的長遠規劃,但我們依然面臨這個問題,ofo 到底做不做成就館?

面對這樣的壓力,我還是瞄準目標,ofo 目標是短期在訂單量和用戶量上取得突破,只有在這兩個指標上取得絕對優勢,才能在合并時成為主導方。我們要做的任何事,都要圍繞這兩個指標走。

后來,我們研究覺得從三種幣到積分商城的思考鏈條太長了,而且用戶的決策過程是反過來的:用戶是為了最后得到商品,所以要騎你的車。大家會發現,這個鏈條是相當長的,用戶不會在騎車這件事情上建立復雜的思考過程。

大多比較成功的增長實踐,都是能夠讓用戶快思考,而不是通過慢思考來慢慢比較。就像逛超市,如果用戶拿到你的產品,沒有立馬放進購物籃,而是拿起來跟旁邊的同類產品比較重量、價格等,你就輸了。

當然,這個道理并非百分百奏效,但我們努力的目標一定是,當用戶面對選擇,我們的產品能讓他的大腦調用快思考邏輯來選擇我們。

所以,有時候選擇不做什么,比選擇做什么,需要更大的勇氣。

砂鍋問答:如何降低90%的稅務稽查風險?

一、稽查部門的工作流程

本著“知已知彼,友好和諧”的原則,稽查人員對于公司運作套路是了如指掌的,那么,作為創業者,也應該對稅務稽查部門的工作流程有一定的初步了解,才能童叟無欺共創美好人生。

現在稽查部門辦理案子,是終身負責制,在非哥接觸的公務員中,他們辦事是客觀公正的,態度也非常好,稽查部門的稽查工作有“四環節”一說:

1、選案

所謂選案就是選擇哪些公司(人)作為的對象,這個問題在上篇中“二、什么情況下會被稽查?”已經回答了,話休絮繁。

2、檢查

既然在人海茫茫之中選擇了你,稽查部門會給你《稅務檢查通知書》;如果還要看你賬的話,同時還會給你《調取賬簿資料通知書》;當然,還可能在你不知不覺情況下,稽查人員通過相關層級審批,已經獲取了你公司、相關涉嫌人員的銀行流水了……

檢查工作和公安辦案、會計師審計差不多,無外乎就是和你面對面溝通問題、現場查看、檢查憑證等工作。非哥是會計師事務所出身的,也參與配合過大小不一的各層級的經偵、政府審計等工作,深深體會到我大學審計老師嚴暉姐姐教導我們的那句話:“一個人說一句謊言,要用一千個謊言來圓”。所以說謊是件很難的事,更何況在幾乎所有人類行為都有電子交易記錄在冊的前提下。

在檢查完畢之后,整理相關證據材料,工作組人員會撰寫《稅務稽查報告》,再移交相關審理部門進行審理。

3、審理

稽查工作組主要是取證,以及對問題進行處理、處罰進行相關的建議,審理人員會對其進行審核與處理,如果材料、證據不足等原因,通常會還進行復審復查,這個步驟應該是稽查機關內部控制的良好表現,畢竟我們國家已經越來越法治了:)

4、執行

經過上述3個環節之后,稽查的執行人員會將《稅務處理決定書》和《稅務行政處罰決定書》交給你,然后該補交的補交,該罰款的罰款,對于問題比較大條的,他們內部會經過審慎的審理之后,再移交經偵,那可真的是吃不完兜著走咯。

二、創業者面臨哪些稽查風險?

如果被稽查了,通常會有哪些后果呢?非哥總結了可能(注意是可能)會有以下三種情況:

1、觸犯刑法

我認真看了下“刑法”從201條一直到212條,共12條都是與稅收相關的:

第二百零一條 逃稅罪

第二百零二條 抗稅罪

第二百零三條 逃避追繳欠稅罪

第二百零四條 騙取出口退稅罪

第二百零五條 虛開增值稅專用發票、用于騙取出口退稅、抵扣稅款發票罪

第二百零五條之一 虛開發票罪

第二百零六條 偽造、出售偽造的增值稅專用發票罪

第二百零七條 非法出售增值稅專用發票罪

第二百零八條 非法購買增值稅專用發票、購買偽造的增值稅專用發票罪

第二百零九條 非法制造、出售非法制造的用于騙取出口退稅、抵扣稅款發票罪

第二百一十條 盜竊罪(盜竊增值稅專用發票或者可以用于騙取出口退稅、抵扣稅款的其他發票的)

第二百一十一條 單位犯危害稅收征管罪的處罰規定

第二百一十二條 稅收征繳優先原則

具體條款請看官自行找原文,總而言之,主要抓三種人:

1、該交不交,比如有收入不申報的逃稅罪

2、本來就不是你的,還騙過來的出口騙稅

3、沒有真實業務倒騰的增值稅專票

觸犯刑法基本要把牢底坐穿,我認識一位前同志(犯法后我們不能稱其為同志了),前幾年把出口騙稅作為自己的主營業務了,所以被判了將近20年,每當看到他滿頭白發60多歲的父親,真的不是滋味。

在此特別強調一下201條,創業的老鐵要特別注意了,我們來看下原文:

第二百零一條 逃稅罪 納稅人采取欺騙、隱瞞手段進行虛假納稅申報或者不申報,逃避繳納稅款數額較大并且占應納稅額百分之十以上的,處三年以下有期徒刑或者拘役,并處罰金;數額巨大并且占應納稅額百分之三十以上的,處三年以上七年以下有期徒刑,并處罰金。扣繳義務人采取前款所列手段,不繳或者少繳已扣、已收稅款,數額較大的,依照前款的規定處罰。對多次實施前兩款行為,未經處理的,按照累計數額計算。有第一款行為,經稅務機關依法下達追繳通知后,補繳應納稅款,繳納滯納金,已受行政處罰的,不予追究刑事責任;但是,五年內因逃避繳納稅款受過刑事處罰或者被稅務機關給予二次以上行政處罰的除外。

請注意加粗部分條款,這是老一輩的企業家們多年在人大爭取的結果,前人種樹,后人納涼,沒有這個條款時,劉小慶大姐姐幾百萬坐了一年牢;有了這個條款后,范冰冰小姐姐8個億補交完就沒事了。

2、罰款破財

當然了,稽查實務中觸犯刑法的畢竟是很少數,但在名義稅負高、實際稅負低的現狀下,嚴格查起來,幾乎都能查出大小問題出來。所以,補交稅款、繳納滯納金,甚至有些還要罰金罰款基本都是妥妥的標準流程了。

3、信譽受損

如果你公司想上市,那么根據《首次公開發行股票并上市管理辦法(2018修正)》中第十八條:“發行人不得有下列情形:(二)最近36個月內違反工商、稅收、土地、環保、海關以及其他法律、行政法規,受到行政處罰,且情節嚴重;”可能會有影響了。

當然,IPO這事對于大部分創業者還是比較遠的,但是《納稅信用等級評定管理試行辦法》和大伙的關系就比較密切了,稅務機關把需要辦理稅務登記的各類納稅人分為ABCD四類:

95分以上為A類,通常是給納稅大戶的尖子生們咯;60-95分是B類,絕大部分納稅人都在這里了;兩年內有違反稅收法律、行政法規的行為,且受到稅務行政處罰的,肯定會被丟了C類里面;D類里的基本是觸犯刑法的壞份子了。

作為C類的差生,要是被你的合作伙伴發現了,說不定人家就不和你做生意了,特別是和政府、事業單位打交道的,人家招標書上明確寫了,只歡迎根紅苗正的,C類的就不要來摻和了。另外,如果與銀行打交道,說不定人家也會因為你是C,不貸款給你呢。

三、如何降低稽查風險?

好了,上面說了一大堆有的沒的,整了太長的前戲了,最后亮出降低稽查風險的獨孤九劍:

1、每筆收入都報稅

這條主要是針對逃稅罪的,許多老鐵們從事的可能是消費品行業的,終端消費者不需要發票,我認識的創業老鐵們的納稅認知大多數都以為不開票就不用交稅。

客戶不要發票,不代表你不要納稅,增值稅申報時有個功能是無票收入申報,不然,萬一查起來,看你IT系統,銀行往來、微信支付寶收單等一查一個準了。

2、實物專票不要碰

上面也把刑法亮給您看了,專票是重中之重,中國稅收40%靠增值稅。目前金稅三期對于實物上下游的物品增值稅專票比對是非常智能的,比如,你是買電腦的,找個上游給你開了一堆“家具”的發票,幾乎必被抓起來的。

3、陌生人的發票不要碰

這個問題我寫過好幾篇文章了,最近一篇是《踩大雷:購買“真實”發票依然被處罰事件之分析》,這幾天有個做醫療行業的老鐵和我說,他被金三搞瘋了,時不時彈出說往年哪張哪張票有問題……

再簡單歸納一下,陌生人的發票有兩種情況,一種是開給你之后跑路沒交稅的;另一種是開給你有交增值稅,但給太多人開了,窩案查過來的。

4、加強業務合同細節

好多人簽合同不留日期不簽字,只蓋一個大蘿卜公章,這就會讓稽查人員留下口舌了——管理這么不規范,稅務方面也必定有許多漏洞了!

所以該有的合同都補齊,人家特別注重三流合一的——業務流(合同)、發票流與資金流,你真實的業務如果合同都不齊的話,也是說不過去的哦。

5、小稅種比如印花稅

印花稅是特別特別會大意的事,大意體現在兩點:首先與客戶簽訂的合同,可能權利、義務還沒有履行(比如我還沒有付款)就以為還不用交印花稅,其實合同一簽訂,納稅義務就產生了,即使你未來這份合同最終沒履行也要算的。

其次,好多好多人忽略的是,合同雙方都是印花稅納稅人,而不僅僅是開票的乙方,付款的甲方也要交印花稅哦!(篇幅有限,本文并未指所有類型合同都要交印花稅)

6、不要輕易改變稅目

我認識的一些上岸的創業土豪,公司要被收購了,于是會有巨額個稅產生,然后會接到許多搞“稅籌”的業務推薦,說可以把股權轉讓收益,變更為經營所得收益,然后再經過一序列的操作,原來20%的稅率變為10%以內……

早幾年由于地稅是地方自己管,就糊弄過去了,可是現在“金三”了,所有的操作,特別是這么大額的,再加上減稅的巨額缺口,這只豬不殺,那殺誰哈。

7、找靠譜記賬公司

恩,我知道許多早期創業者,不明不白隨便找了很隨便的代理記賬公司,好多是因為價格便宜才作出選擇的,這個行業真的參差不齊,最怕就是出來拼價格的。

非哥見到最不靠譜的代賬公司,客戶實際支出沒有發票,然后胡亂整一大筆預估費用作為成本——這要真被查起來,補稅會補死人的。

8、出了事找靠譜的稅務律師

萬一要真的覺得自己的業務有瑕疵,那就兵來將擋了,這個時間也不要怕,去找一家靠譜的律師事務所,特別是在涉稅事務有專長的,比如非哥知道“華稅”律師事務所就是專門做涉稅事務的。

9、不要輕意得罪人

我知道好多稅務稽查,都是由于得罪了人,比如得罪了員工、合作伙伴或者在行業內太高調,然后被取證了,然后被人家打12366實名舉報。

稽查部門對于實名舉報基本都會負責到底,很可能,舉報人的一次實名舉報,會消耗你一個月的精力,真的是得不償失!

砂鍋問答:巴菲特的市值管理 鑄就偉大的10條錦囊妙計

01.商業模式重大轉型

1964年,巴菲特收購大型紡織廠伯克希爾的股權,可以說起步于逐漸沉沒的泰坦尼克號上。紡織業是一個資本開支極大的糟糕行業,需要不斷的投資廠房和機器,掙扎二十多年(1984年)之后巴菲特選擇停止紡織業務。

“當一位聲名顯赫的管理人,遭遇一個聲名狼藉的夕陽產業時,往往是后者的名聲得以繼續”,摘自1980年致股東信。較差的商業模式只能放棄,及早轉型!!!

圖為伯克希爾-哈撒韋股東大會

可以說商業模式的重大轉型是巴菲特市值管理的開端,以此創造不可估量的價值:

形式上,從吞噬現金流的業務,轉移到擴大現金流的業務,有錢才好辦大事;

操作上,收購保險公司是重點,1967年以860萬美元買下同城的國民賠償公司,此后又陸續的收購蓋可保險(GEICO)、通用再保險(GeneralRe)等,目前伯克希爾在全球有12家保險公司;

收購其他產生穩定現金流的公司是輔助,比如早期收購的藍籌印花公司,喜詩糖果,內布拉斯家居商城等。

02.“浮存金”加杠桿

巴菲特對杠桿的態度可以用六個字來形容,想破產上杠桿!

然而,伯克希爾指數級增長的秘密就是杠桿,來自保險業務的杠桿(浮存金,也就是保費),浮存金的特點主要有兩個:

資金成本較低,大部分年份甚至是負成本(能獲得承保利潤);

收保費在前賠償在后,這個時間差內閑置的資金可用于投資,而且伯克希爾還盡量發展很長時間都不會出險的“長尾險”(伯克希爾是醫療事故險、產品質量責任險等市場的領導者),盡量拉長低成本資金的使用時間。

浮存金的模式很簡單,就是高杠桿創造較高的ROE(凈資產收益率=利潤率*周轉率*杠桿)。投資同樣的一家公司,不帶杠桿的收益是10%,伯克希爾收益可能是15%、20%,因為它在自有資金的基礎上,加上了浮存金桿桿的資產收益(承保利潤)和投資收益。

你知道,前幾年國內大鱷做萬能險投資茅臺、萬科等低估核心資產賺大錢,就是浮存金模式,與伯克希爾的差異在于它們資金成本比較高,可能存在投資收益無法覆蓋資金成本的情況。巴菲特逆天的投資能力,疊加低成本、期限久的資金池,投資收益自然歷史獨一檔。

(需要指出的是,美國早期的保險業對投資權益類資產是沒什么限制的,能拿較大比例的保費all in一把梭加更大的杠桿)

那么,伯克希爾的浮存金到底是什么水平呢?1970年浮存金為0.39億美元,2018年浮存金為1227.32億美元。可以說沒有浮存金年化18.3%的增長,就沒有伯克希爾每股凈資產年化18.7%的增長。

03.投資風格轉變

本杰明格雷厄姆是巴菲特早期的模仿對象,后者早期的核心投資方式有三樣:低價撿破爛、低風險套利和清算現金價值較高的企業。

撿破爛的典型代表就是伯克希爾紡織廠,以較好的價格買入垃圾企業;

低風險套利在資金量較小時好用,巴菲特表示100萬美元的資金做套利年化50%沒問題;

惡意收購清算企業,這種華爾街禿鷲玩法會導致較差的名聲。

以上幾種投資方式,雖然能賺很多錢,但天花板卻很低。

舉一個例子,巴菲特推崇的超級投資者施洛斯2002基金清盤時成績驚人:半個世紀獲得亮瞎眼的5456倍總回報,這些成績是父子二人在“隔斷”辦公室里完成的,其基金規模最大時也就1.3億美元。

撿破爛是一條強而不大的路線,隨著保險浮存金越來越多,繼續撿破爛會活活累死。所以巴菲特后期投資風格發生顯而易見的變化:

從格雷厄姆式的投資者,變成15%格雷厄姆、85%費雪(成長股大師);

崇尚合適的價格買入優質企業,而不是較好的價格買入垃圾企業。

圖為伯克希爾-哈撒韋股東大會

在這種風格指導下,巴菲特成為很多優質公司的長期大股東,比如可口可樂、美國運通、富國銀行、華盛頓郵報等,分享優質企業長期成長過程中的資本增值,偉大的公司創造了價值的最大化。

人生就像滾雪球,巴菲特找到了很濕的雪很長的坡。

04.理直氣壯不分紅

血統最純正的價值投資方法論,絕對是股息現金流折現,然而巴菲特的伯克希爾并沒有股息。理直氣壯不派息分紅, 目光所及之處有絕大多數的科技、互聯網公司,以及A股公司。

為什么利潤不分給股東?

首先是分紅需要交稅,這是筆巨大的摩擦成本。假如持有30年,每年繳稅的收益(復利的起點每年都低一個臺階)要遠遠低于最后退出繳一次稅的收益。

其次是資金配置的效率,不分紅本質上還是管理層認為:自己配置這筆錢的價值大于股東去配置這筆錢的價值。歷史證明了,大部分互聯網公司和A股公司都是迷之自信,資金運用的效率一塌糊涂。

而伯克希爾每留存100元能新創造18元的利潤,90%的投資人自己去配置找不到這么好的標的,大概率跑不贏幾個點的國債收益率。

所以,不分紅是為了價值最大化,而且通過歷年增長被市場認可。

05.金牌搭檔

大多數偉大的企業,都不是單槍匹馬的獨行俠成就的,創始人身邊至少會有一個頂級幫手。

就像Google的拉里佩奇和謝爾蓋布林,阿里的馬云和蔡崇信。很顯然,伯克希爾的偉大離不開查理芒格。

伯克希爾·哈撒韋CEO巴菲特(右)副董事長芒格(左)

巴菲特是一個什么樣的人?以下為巴菲特官方傳記《滾雪球》內容總結:

你從每年股東大會上看到的是一個慈眉善目的老頭,實際上巴菲特年輕的時候是一個貪財吝嗇、專一、性格委婉不懂得與人打交道(刻薄)、喜歡垃圾食品、不喜歡體力勞動,投資理念為撿破爛的股民(對股票真的是熱愛),這種人絕對能成為富豪,但做到全球前三的頂級富豪夠嗆。

而芒格呢?

恰恰相反,性格直率,作為律師懂得與人交流(這一點在并購過程中作用極大,補充了組織的能力),崇尚一套多元化的體系,投資取向為追逐優秀公司。

有了這兩位邏輯和認知上都屬于大師級的船長掌舵,促成了組織結構的極簡狀態(總部就25個人)。可以說,巴菲特拉芒格入伙,是其市值管理的過程中最大的價值創造之一。

06.充分的放權

前面我們提到伯克希爾投資控股了不少公司,但其總部只有25個人,這是怎么做到的呢?答案是充分的放權。

“具體的經營決策,經理人擁有非常高的自主權。這樣的管理模式,雖然有時會讓我們的經營出一些大的錯誤。但這樣做也會減少管理的層級,使決策速度大幅提升。最重要的是,這樣能幫助我們吸引到最優秀的人才,他們覺得工作就像是經營自己的事業一樣”,摘自1986年致股東信。

從組織行為學的理論來講,充分的放權有利于職業經理人更好的創造價值,這是關于動機的問題。

早期的動機理論,比如需求層次理論(馬洛斯五層次),講究生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求之后的自我實現,前面幾項混到職業經理人基本上都實現了,自我實現則需要總部給予的空間。

當代動機理論,比如目標設置理論和自我效能理論的結合,只給定具體的目標,需要超高的自我效應去完成。這一點需要舉例說明:

巴菲特曾在股東信里說過,保險業務綜合比率(賠付運營等支出/已賺保費)在1.07-1.11能實現盈虧平衡,這就可以看做具體的目標,1998年-1999年通用再保險由于颶風、暴風雪等天災,以及提供保險的五部好萊塢電影全軍覆滅,導致綜合比率為1.25,沒達到目標,職業經理人的自我效能需提高,此后幾年離職的CEO表示,老巴當時對我們失望極了,2001年的911對通用再保險又是一記悶棍。

如上所述,非常高的自主權雖然有時會導致經營上的一些重大錯誤,然而自我效能的提升足矣應對這些問題,2002年之后通用再保險就重回正軌,大多數時間整個保險業務都是正收益的。

對于職業經理人的充分放權——美國運通的Ken Chenault,富國銀行的Dick Kovacevich——為投資企業創造最大化的價值打下了基礎。

07.“從富到貴”的影響力提升

那些認為巴菲特60歲以后才賺到大錢的印象,其實是不正確的。個人財富角度看,巴菲特并不是一個大器晚成的人。

21歲時,巴菲特個人資產1.97萬美元,相當于今天20萬美元(調整通脹,下同);

30歲時,巴菲特個人資產24.3萬美元,相當于今天170萬美元;

43歲時,巴菲特個人資產7200萬美元,相當于今天3億元美元。

以上階段,巴菲特都是富而不貴,其所在的奧馬哈說白了就相當于河南省南陽市(地理上),你說“小鎮股神”有幾個人了解。而在此之后,巴菲特和自己投資的華盛頓郵報的女老板凱瑟琳·格雷厄姆好上了(那段時間巴菲特有一半時間住在她家,有自己衣櫥,宴會上扔門鑰匙給巴菲特讓他累了就先回去休息)。

此后的巴菲特在公眾認知度上,完成了地方股神到全國性投資大佬的轉型;

60歲以后,巴菲特又跟比爾蓋茨成為了好基友,實現了從富到貴的轉變。

巴菲特(右)與微軟創始人比爾-蓋茨打橋牌。

當一個人實現了由富到貴的轉變,就會新增很多的衍生價值。比如巴菲特慈善午餐會引得很多中國人去“鍍金”,2008年趙丹陽花211萬美元拍過,2015年天神娛樂朱曄花234萬拍過,2018年西紅柿首富王多魚拍過,2019年幣圈孫宇晨花457萬美元拍下。

除了蹭熱度的衍生價值,巴菲特個人影響力大了也將提升公司的價值。

舉個例子,雖然伯克希爾總部沒幾個人,但隨著并購的頻繁,其對優秀的職業經理人還是有大量需求的。作為領導,個人影響力越大,吸引優質人才的范圍也就越廣。提出愿景以及堅信前進的方向,并把這套東西灌輸給其他人(包括被投資公司,員工,投資者等)也越容易。

08. 熊市抄底狂魔

二級市場的暴漲暴跌,豐富了市值管理的手段,拓展了市值管理的空間,對于保險投資集團來說尤其如此:只有資本市場極度低迷,整個企業界普遍感到悲觀之時,獲取非常豐厚回報的投資良機才會出現。

這種極度低迷時刻,從1962年開始陸續買入伯克希爾開始,巴菲特共經歷了7次:

1962年的閃崩(古巴導彈危機);

1970年的熊市(經濟衰退);

1973年的滯漲(第一次石油危機);

1980年的沃爾克緊縮(第二次石油危機);

1987年的黑色星期一(牛市中的超級調整);

2000年的互聯網泡沫崩潰;

2008年的金融海嘯。

為什么巴菲特可以做到別人恐懼他貪婪,天上下金子他用桶去接?

那時因為他擁有源源不斷的保險浮存金,其他人倒是想貪婪,但奈何沒有現金去貪婪。

來看一下2008年的金融海嘯,巴菲特是怎么趁火打劫的。除了慣例的抄底還大筆投資通用電氣、高盛和箭牌口香糖總計145億美元、股息為10%的優先股,還附帶大筆認股權證。這種高股息還附帶低價認股權證,平時想都不要想,非常時刻只能說是趁火打劫。

熊市的操作也是巴菲特市值管理的一大特色。

09.好的公司要有“造詞”能力

一說起造詞,大家第一時間恐怕還是會想起“生態化反”。我們來點正面的案例,有些商業行為投資者無法理解,就必須有新詞來描述,不然估值就上不去。

比如有著美國有線電視教父之稱的John Malone,入主TCI之后,面對采購節目版權以及并購帶來較高的無形資產攤銷,嚴重影響利潤進而壓低估值,他創造性的提出了一個財務指標:EBITDA(息稅折舊攤銷前利潤),讓大家相信這個行業現金流才是王道,利潤啥都不算。

巴菲特在這方面這是不遑多讓的,造的詞最典型的要數“透視盈余”。

隨著旗下保險浮存金越來越多,伯克希爾投資占股20%以下的標的越來越多,按會計準則這些標的除了分紅以外都不計入利潤。老巴認為,雖然我們賬上沒記這筆利潤,但標的相應比例的利潤它就是歸我們的,所以我們要重新算個數,要把低估程度量化出來。

比如1990年財務報告利潤是3.71億美元,而透視盈余是5.91億美元,兩者間相差59%。這也是其不用利潤來計量資本的增值,而用每股凈資產來計量資本增長的原因,前者反映出來的數值比較低估。

巴菲特造的詞很有很多,比如牛頓第四定律,告誡摩擦成本;比如市場先生,告誡波動無所謂等等。

本質上,造詞是為了讓市場更容易的了解特定數據,或者是經營策略,防止誤解壓低估值。

10.伯克希爾股東“朝圣”大會

每年5月份,奧馬哈小鎮都要迎來伯克希爾的股東大會。鑒于巴菲特和芒格日漸深厚的投資智慧,以及較高的年齡,來自全球的眾多股東要親自朝圣,接受兩位老人的點化與洗禮。

2019年伯克希爾-哈撒韋公司股東大會。

伯克希爾的股東大會,其實是4R管理最重要的渠道。

所謂4R是指,IR(投資者關系),AR(分析師關系),MR(媒體關系),RR(監管層關系)。

邏輯是大家理解的語言,去描述公司的價值,并通過4R傳導到資本市場。股東大會上各參與方齊聚一堂(可能除了監管),巴菲特和芒格要對股東、財經媒體、華爾街分析師提出的相關問題進行充分解答,這會一開就是五六個小時。

公司舉辦各種會議是富有成效的市值管理方法,通過大型的面對面交流會有助于信息高效傳播,這方面做到極致的是賈會計的樂視網,有段時間是三五天給你來個ppt窒息顛覆發布會。

當然,本質還是希望充分信息披露達到價值實現(市值與價值趨近)。

關于巴菲特的市值管理,我們以其1996年致股東信中的內容結尾,“我們主要的目標是希望,伯克希爾的股東利益極大化。與此同時,一些股東從其他股東身上占的便宜極小化。唯有讓公司股價與實際價值一致,公平性才得以維持。雖然這種理想情況很難維持,但可以通過公司策略與溝通來大力維持這樣的公平性”。

砂鍋問答:《陳情令》的IP運作之路

“聞笛聲,獨惆悵,云深夜未央......”

當《無羈》的歌聲響起,全場觀眾都跟著周筆暢一起合唱,這是昨晚湖南衛視雙11晚會上絕無僅有的一刻。當晚任何一首歌都沒有引發這樣觀眾互動。

再往回看,11月初《陳情令》國風演唱會開唱,令牌們線上線下共赴一場“夏日限定”的告別,演唱會結束的那一刻,直播間收看人次定格在320萬。無論是身在現場還是屏幕前的觀眾,都為此激動感慨。

演唱會上歌唱的《陳情令》影視OST此前就已大賣,全平臺2000萬的銷售額突破了迄今為止的OST銷量記錄,甚至打開了OST商業模式的新思路。

這些例子都足以證明《陳情令》的IP影響力已經深入人心。這個影響力不只是劇集本身,到目前為止《陳情令》衍生出的周邊、演唱會、網絡電影等產品都取得了非常正面的市場反響。《陳情令》之前還沒有一個影視項目做到了如此全面的開發。

那么到底《陳情令》IP成功的秘訣在哪?為什么用戶愿意為衍生品買單?這樣的成績背后又有著怎樣的IP運作思維呢?

超水準原著改編,過硬質量是IP成功基礎

最近幾大視頻網站相繼舉辦了2020年的廣告招商會,在他們公布的招商片單中,IP改編作品都占據了明年的重點招商項目,不管是平臺還是廣告主都對其寄予厚望。但同時心里也有擔憂,因為IP改編作品到現在依然面臨著兩大難題,稍有不慎就會讓投入打了水漂。

其一是原著粉難以討好,因為IP改編勢必會對原著進行刪減以及調整,需要考慮當下政策以及主流的社會思想。但這種調整可能會被原著粉誤讀成對原著的褻瀆。其二是IP內容改編難以適應電視觀眾,文學化的寫作手法變為視頻語言時容易丟掉原本的魅力,但如果遵循文學邏輯又無法吸引電視觀眾。

《陳情令》作為IP改編作品,在劇集制作時也面臨過這樣的難題。《魔道祖師》是《陳情令》的IP原著,小說曾在晉江排行榜上長居前列,擁有眾多忠誠度極高的書粉,是玄幻純愛領域具有超高影響力的作品。

原著粉對《魔道祖師》的珍視在影視化項目公布后,成了對《陳情令》的高要求。《陳情令》總制片人楊夏曾表示過“我們的壓力確實非常大”,但同時壓力也是動力。

在前期開發上,制作團隊展現出了對現代觀眾需求的精準把握,以突出少年感為核心進行改編,將“娛樂”和“情愛”的比重降低,從宏大的視角描繪一出江湖眾生相,以一個個豐滿的人物和跌宕起伏的故事抓住觀眾的心

劇集播出之后,《陳情令》的觀眾口碑一路上揚,豆瓣評分從4.8升到8.2,位居華語口碑劇集榜TOP5,評分人數也突破了豆瓣的記錄,與口碑一同上升的還有全網熱度。

從開播到收官,《陳情令》的微博熱搜上榜超過300次。劇集官微粉絲520萬,是有史以來粉絲最多的電視劇官微,抖音官方賬號獲贊4840w,主話題播放107億。在社交平臺數據之外,劇集的總播放量排名已超《倚天屠龍記》,成為排名第一的網劇。

高質量的內容改編讓《陳情令》成為今夏最火爆的網絡劇,也成功為IP的進一步開發打下基礎。

近期《陳情令之生魂》網絡電影在愛奇藝上線,展現了鬼將軍溫寧和藍家后輩藍思追揭開鬼宅蕭府的隱秘過往,沖破非人心魔重尋信念的故事。在愛奇藝獲得了超過30萬的預約數,根據貓眼專業版公開的數據,影片上線首日累計分賬就達到了177.5萬,成為11月7日單日分賬第一名的網絡電影。

根據新湃傳媒的規劃,《陳情令》將制作三部電影,《陳情令之生魂》和《陳情令之亂魄》都是網絡電影,其中《亂魄》已制作完成,不久后即將上映。另外一部院線電影預計開發時間為2020年。

這些衍生電影都是圍繞《陳情令》的故事進行發散,這個IP產業鏈的起點也在于此。專業的幕后團隊,正確的改編思路,是《陳情令》成功的基石。

在新湃傳媒眼中,劇集只是IP鏈條中的一個產品,只不過最先出現在大家眼前。

深諳粉絲心理,深度挖掘C端變現潛力

當行業談起C端變現時,偶像公司總是最先被提起,他們被寄予著打開廣大錢景的希望,卻在市場的規訓下還是從B端掙錢。似乎所有人都知道C端市場大有可為,但還沒人能吃下這塊蛋糕,更別提一般的影視制作公司了。

但《陳情令》卻突破了影視項目2B的商業模式,在C端變現上成為頭號玩家。

首先就是鬧得沸沸揚揚的超前點播,雖然此時用戶付費意識還未被培育起來,導致超前點播消息公布時劇集粉絲頗有微詞,但到了大結局放出19個小時后,已有260多萬人購買了超前點播。

接著是《陳情令》影視OST的銷售收入,截止目前陳情令國風音樂專輯在QQ音樂、酷狗音樂和酷我音樂的銷售額突破了2000萬,銷量突破100萬張,成為史上銷量最高的OST。

到了《陳情令》國風演唱會,僅僅是付費直播的觀看人次就超過了320萬。

并且《陳情令》還創造了影視劇衍生品銷量行業第一的成績,官方淘寶店陳情令官方商城上線首月,銷售額突破900萬,在行業店鋪里排名第一,人物公仔和掛件上線即成為爆款。

這樣一算《陳情令》這一IP的C端收入早已破億,并且在劇集深度挖掘C端經濟的時候,“割韭菜”的名號也被逐漸擺脫。這樣的創新變現思路依仗的是新湃傳媒對粉絲心理的深度把握。

精致和有趣的衍生產品可以讓粉絲為愛付費。在陳情令官方商城中,劇集衍生產品從公仔、掛飾、吊墜、抹額、手鏈、雨傘到劇中人物的服裝等數量多達數十種。其中公仔和口紅的銷量一直名列前茅,這些有著IP元素的周邊給粉絲的消費欲望提供了出口,而產品的精致設計以及高質量也給了粉絲足夠的消費理由。

對劇集粉絲來說,想讓他們持續付費最重要的是提供特別的追星體驗和享受,而陳情令國風演唱會的意義就在于此。新湃傳媒深諳粉絲對《陳情令》有著強烈的IP情懷,而親自到場的線下演唱會充滿了情懷圓滿的儀式感,是不付費無法達到的特殊體驗,線上點播也是一樣。并且由于付費篩掉了相對不忠實的粉絲,也提升了演唱會現場的體驗,讓他們覺得付費是非常值得的。果然在演唱會結束后,親身參與的粉絲更多表露出來的是感動和不舍,而不是對于付費的計較。

在《陳情令》之前,很少有人能想到劇集衍生品、OST和演唱會可以帶來如此大的收益,而新湃傳媒通過對粉絲心理的把握,對產品質量的把控和創新的衍生品思維,為后續所有的影視衍生品開發提供了可借鑒的案例。

從劇集到演唱會再到手游,新湃的IP產業鏈布局

除了演唱會和已經上線的網絡電影之外,未來新湃傳媒還將開發IP手游和院線電影。觀察《陳情令》的IP鏈條,新湃傳媒涉及了傳統影視項目衍生品和前無古人的劇集演唱會。

但不管是劇集還是游戲或者是電影,都只是這個IP產業鏈上的一環。楊夏在接受媒體采訪時曾說:“我們并不是基于《陳情令》這個電視劇在做一系列開發,而是基于《陳情令》整個IP在進行戰略部署”。

作為一家成立于2015年的新銳公司,新湃傳媒有著難得的全局意識,他們的行業目標是成為“娛樂行業的BAT”,不將業務局限于某一個領域,而是要有產業鏈思維。

新湃傳媒這些年在行業深耕,業務范圍從一開始的藝人經紀逐漸涉及到了影視、游戲、演出事業和區塊鏈等等,從這方面來說,新湃傳媒完全有能力全方位挖掘IP的潛力。當意識和能力匹配,就出現了《陳情令》這樣的IP開發案例,而對行業來說,他們可以從新湃傳媒的開發動作中獲得啟示。

以優質內容為核心,啟動IP產業鏈的原點。單從《陳情令》IP開發這一項目來看,其后所有衍生項目的成功,都得益于劇集的市場反響。制作團隊在外部輿論惡劣的情況下頂住壓力,精準把握現代觀眾的觀劇需求,制作出了今夏爆款。

提升敏感度,第一時間感知用戶訴求。在《陳情令》IP變現道路上,新湃傳媒對于粉絲的消費需求有著很高的敏感度,并且會想方設法滿足。當劇集粉絲強調著“夏日限定”時,新湃傳媒捕捉到了粉絲的情懷取向,創新開發了演唱會的告別形式,滿足粉絲對于儀式感的訴求。

具備跨界思維,拓展衍生品邊界。在《陳情令》之前,沒人能想到網劇也能開演唱會,這得益與新湃傳媒多樣的業務能力,但最核心的是具備跨界思維,勇于將公司業務和IP開發相結合。今天電視劇可以開演唱會,下一次或許可以有線下展覽、互動游戲、見面會、生日會等等。

作為IP開發的成功案例,《陳情令》給行業帶來的不只是一部影視作品的制作啟發,也不是一兩次C端變現,而是更多玩法和思路的開啟,引領著影視IP開發進入新的時代。

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