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內庫軟件1.0.7 手機版

  • 授權方式:免費軟件
  • 軟件類型:國產軟件
  • 軟件來源:暫無
  • 更新時間:2019-10-25
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  • 運行環境:Android

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軟件標簽: 內庫 創業天下

大學生就業創業指導

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內庫:張一鳴的CEO修煉法則

1

人和人的差距在哪?

在舵舟研究字節跳動創始人張一鳴的系列文章發表之后(前文請點擊《張一鳴的組織邏輯》、《轉折中的張一鳴》),一些朋友給我們留言探討。其中,有一位來自美團的朋友說:“你描述的頭條的那些特性,都是我進入美團就司空見慣的。”還有一位朋友說:“看到你研究頭條,我真心建議你也應該來看看小米的組織變革。”

很高興的是,這些來自大公司,親歷過規模化組織管理的朋友,能跟這一系列文章有所共鳴。這也跟我所預期的東西很像——管理的底層都是相似的。如果我們想讓戰略得以實現,規模不斷增長的團隊得以協同,我們就不得不去遵循一些“真理”——盡可能的選擇我們需要的人,盡可能的讓大家接近共同目標,建立與之配套的文化,不斷拆解目標到每一個成員,并建立相應的指標系統。通過瑣碎且耗費心力的過程管理,來幫助和保證大家的產出。而且在這個過程當中,盡可能的加速。如果有人被驗證確實不行,企業應該毫不猶豫的按照規則進行及時淘汰,有人產出優秀,就應該得到及時激勵。因為這既是對目標負責,也能給其他全力以赴的同伴的信心——我們真的打算做好這件事。當這件事情做完之后,我們不僅收獲了目標成果,也收獲了團隊和自我成長。

書看多了,會發生化學反應,因為好書的底層邏輯都是相通的,講的都是相關聯的一回事。這個道理,也可以放在組織打造上,你看,粗淺的管理原理幾句話就能說得很清楚。

盡管舵舟認為,在創業之初,創始人就應該關注團隊建設,但企業在發展過程中,每個階段的重點又不一樣。比如初創期,活下來最重要,你得提供市場所需的產品。等到產品被驗證,就需要驗證你的供應鏈能力,你是否有規模化上量的能力。往往到了這個時候,企業主才會關注到組織的打造。因為團隊不再是老板一聲吼,就可以齊刷刷的動作了。由于團隊滋生出來的各種弊病,加上經濟周期的起起伏伏,讓上量這件事總是坎坎坷坷。如果早期基礎沒打好,這個時期的企業主是最痛苦的。因為他搞不懂為什么團隊突然就失去了創業的活力?為什么公司就他一個人想事情?為什么大家都不愿意承擔責任?

危機當前,保命要緊,創業者是最愛學習的群體。有人選擇自己看書,有人脈圈的,會去請教牛人。還有人選擇上培訓班,看看成功經驗到底是什么樣的。學習的需求太旺盛了,以至于一般創業者培訓班都很貴,幾千,上萬,甚至幾十萬不等。總之,條條大路通羅馬,你總有辦法知道這套外表包裝不一,但其實內核極其相似的管理方法。

但學習的效果如何呢?上周舵舟發表研究張一鳴及其組織的文章后,有個朋友的發言,可以代表一部分人的觀點。他說:“看這些成功人士的做法有什么用,他的成功能復制嗎?我懂得了很多道理,依然過不好這一生。”

道理都是樸素的,人人都聽得懂的,搞組織說起來無非就那幾個動作,落實起來當然如去構建萬里長城一樣復雜。可為什么有人能夠做到,有人就做不到,知行合一的難點到底在哪?說來說去,其中四個字很重要——克服人性。中國人講貪嗔癡,西方人講七宗罪,企業主私人喜好越多,企業經營和組織打造就越困難。

那么如何克服人性呢?舵舟讀者浙江浦江農商銀行董事長李九良概括的一句挺好:“只有增強‘兩感’:強烈的危機感、堅定的方向感,方會持續激勵你與人性做斗爭。缺乏‘兩感’的人和組織,很難持續對抗自己的懈怠、恐懼。”

2012年的張一鳴,創建了今日頭條(注:本文研究的所有信息,均來自于他2012年的微博)。按照公開信息的解讀,通過算法做內容分發,是張一鳴一直看好且非常想做的方向。時也命也,從此他的事業和人生都得到了提速。這個過程中,他們也是九死一生,詳細信息可以查看歷史上今日頭條的所有負面新聞。直到今天,一些公眾之困惑,還需要他們的答案。公眾的質疑,團隊的青澀,巨頭的圍剿,不難從中推斷,這個團隊是少不了危機感的。

80后張一鳴和我們所有的創業者都一樣,都是凡人,有自己的七情六欲。但他有自己的特點,他像“馴化自己最引以為傲的算法一樣調試和迭代自己”,“他真的像機器人一樣工作”。創業公司的困惑,大都可以去大企業的成長過程中找找答案,我們來看看張一鳴是如何克服自己人性的。

2

克服恐懼

據小道消息,張一鳴的人物性格偏糾結。糾結的背后是什么?選擇意味著風險和代價。做出其中一個選擇,就意味著會傷害另一部分人的利益。所以一些共情能力高的人,在面對選擇時,容易以各種形式來逃避。最后這種做法不僅傷害了被選擇的兩方,也傷害了自己。但普通人又很難抵擋住當下的恐懼——做選擇傷害立馬就會產生,回避產生的傷害雖然會更強烈,但是會稍晚到來,能拖一時是一時。

2月,張一鳴在微博上說:“理解為什么別人這么清高。你每給別人一個不堅決的回復,就給人帶來一個期望,給你帶來一份煩心。”也許他意識到自己的不確切回復,會帶來很多很多煩惱。不光在創業公司,很多兩性關系的慘劇,也源自于模棱兩可的信息傳達。

2月,他說:“信任大大影響交易成本。”我們為什么不信任別人,因為我們恐懼自己被傷害。但你不信任別人,直觀結果是,別人也不信任你。作為老板,你對身邊的高管都將信將疑,結局就是你會被孤立,你會患得患失。沒有信任做潤滑劑,戰略目標的推進將會事倍功半。幸好,從目前的公開信息看,還沒人說張一鳴是個疑心重,不放權的老板,可能克服得不錯。

3月,他說:“在公司說話要減少鋪墊。”當我們要宣布一項決策時,也有可能會傷害到一部分人的利益。所以很多管理者基于恐懼,說話時喜歡繞一圈子。這就有可能削弱關鍵信息的傳達,講了半天團隊不知道他要表達什么,也難怪政令出不了會議室,鋪墊和廢話太多,大家都沒聽懂。所以“久經考驗的”張一鳴給了CEO們建議:“當感到溝通困難時,最好的溝通方法不是想太多技巧和說法,而是:更坦誠的溝通。”

需要克服“坦誠的說出心里話”恐懼的,不止張一鳴一人,還有他的團隊。2月,他說:“我總鼓勵員工大膽和上級說出想要的期望,不要考慮合不合適。雖然這些期望經常不能達到,但可以靈活調整和溝通。如果不說,Ta最終轉成別的形式來滿足甚至離開,損失更大。為人Nice的員工經常為公司考慮,不好意思提,其實不提不好。”

為什么團隊不敢說出心里話,恐懼自己顯得蠢,恐懼被嘲笑,恐懼被報復。想要盡可能減輕這種恐懼,創業者有義務打造一個能說真話,能接受真話的組織環境,有效的方法就是——以身作則。

對于創業高強度的勞動,而且極有可能不見得有多大回報的恐懼,也盤旋在年輕的今日頭條團隊上空。2月,他說:“今天和朋友談lifestyle,我說:把面試、合作交流當作閑聊、聚合一樣有趣;把分析競爭對手數據、體驗產品當作電影電視一樣沉迷;把討論分享,team building 當作腐敗party類的活動;工作創業一定都不會比外企、國企的休閑生活差!Enjoy it !”

可惜的是,如此自我調節的張一鳴,還是迎來了3月份,因為工作挑戰過大,節奏過快,嚇跑了剛加入第一天的新人。張一鳴說:“雖然我覺得小伙子1個月之后應該就能enjoy,但愿他不是去那些‘毀’人不倦的公司。”

張一鳴是一個迷戀挑戰的人,對于創業他倒可能沒什么恐懼,而且他也不認同大家所謂的恐懼。秋天的8月,他說:“最近聽到不少說法說:現在小團隊創業越來越難。但一年前卻彌漫著,創業挺容易的,基本都能成的說法。其實容易的時候也沒這么容易,難的時候也沒這么難,這么不堅韌(容易)動搖,那確實有點難。”

3

克服惰怠

四體不勤、五谷不分的懶惰是顯而易見的,而創業者的惰怠往往是隱形的。他們忙到顧不上妻兒老小,披星戴月,最后身體都可能受損。但實際上一直在自己熟悉的路徑上打圈,走不出來:偏向于做緊急重要的事兒,而不會去提前規劃不緊急但很重要的事;偏向于就問題出解決方案,而不是系統化的解決問題;偏向于罵團隊不給力,而不是去想辦法幫助一起分解步驟,或者去找更能勝任的人。以至于整個團隊賠上血肉之軀,跟著瞎忙。

懶漢的懶惰也就是傷害了自己,以及關心他的人;創業者的惰怠,不僅傷害了自己,還傷害了全體員工身后的家庭當下以及未來的幸福。

2012年的張一鳴,也在思考自己的惰怠。2月,他說:“步驟比方向更難。”方向一旦定下來,不會輕易改變。但定步驟既考驗專業和提煉的能力,還得天天埋在瑣碎里,克服這份枯燥就不容易。

張一鳴的思維方式很有意思,有個叫石振勇的網友在我們上一篇里留言,說起了這樣一件趣事:張在微博上回復他早期員工的一個困惑——回家后不想看書怎么辦?張一鳴認真幫他分析,像個心理學家,而不是成功學家。他說:“一次別以看一本為目標,比如看五頁為目標,當下的力量0.1 > 0。”這條回復很牛逼,為什么?因為不僅只給方向,而且還給行動步驟。

在自己熟悉的路徑上打轉,是CEO們比較常見的惰怠形式。2月,張一鳴在微博上提醒自己:“live differently :需要不一樣的眼光看問題 ,并能做出不一樣的決策。”

很多公司還有一種惰怠,就是“做事不留痕”,活動做了一場又一場,經驗和方法都在老大的腦袋里,永遠長不到員工的心里。老板不迭代,公司就沒有辦法迭代。這樣的公司注定長不大,也很難培養出真正的人才來,因為經驗沒有得到很好的傳承。3月,張一鳴說:“formalize decision-making process(讓決策過程形式化),招聘,人事變動等重要決定上(更)應該如此。不是形式上的正式,而是正式的思考并決定,并且寫下來。這樣避免‘不認真‘, 并使將來review提高有了基礎。”

3月,張一鳴反思:“自己之前還是看問題多,看機會少。做安排多,下決策少。改進。”對于很多公司而言,用“不要用戰術上的勤奮,掩蓋戰略上的懶惰”來批評,是恰當的。

4月,張一鳴反思:“生活中不是缺少挑戰,是缺少自我要求。”翻譯一下是,機會總是有的,就是很少人有逼自己真的去挑戰。

7月,張一鳴反思:“什么叫’實在不行就xxx’。工作中(說這句話)多半是降低要求。”

這一年,張一鳴除了反思思想上的惰怠,還反思了自己行為上的惰怠。比如4月份,要求自己在放假前,做好工作計劃(老板怎么可能休息?)。6月,反思自己行動慢:“最近已經3次了,感覺不錯的人,心里想再考慮下,過幾天嘗試和他聯系,然后,然后發現微博說明變了,去新東家了。Action Action Action!(行動,行動,行動)”

4

克服短視

在《思考的快與慢》里,作者提到了人類靠兩套系統來思考,一套是靠下意識的反應,另一套是理性思維。理性思維能夠發揮作用,需要人類的自我訓練。第一套系統是祖先傳給我們的,根深蒂固的扎在我們的基因里,以保障我們在當下能夠尋找到食物和避免危險。這套系統不好的地方就是我們很難抵擋短期的誘惑,尤其是在憤怒、高度壓力,以及饑渴的時候,我們很容易做出不理智的選擇。

試想一下,如果唐僧走到女兒國,看到漂亮又有權勢的妹子,舍棄了西天取經的大業,決定留下來了,他身邊的豬啊,猴啊,馬啊怎么辦?不要覺得沒什么,大家可以一起在女兒國享樂啊。失去了夢想的人,就是任命運宰割的羔羊。

1月,剛剛決定調整方向(從99房到今日頭條)的張一鳴在微博上留言:“練習保持耐心,即使是快節奏和壓力的情況下。”重啟機器最費油,磨損最大,事主的壓力也就越大,正是考驗事主的時候。

2月,張一鳴說:“宋江太想套現了,從來就沒野心博個大的。”原本在梁山上幾無折損的兄弟們,被宋江帶著投誠朝廷之后,有的戰死,有的被朝廷陷害,最后有好結局的沒幾個。所以這里對比一下,唐僧要比宋江高啊。

要做到有耐心,克服短視,有什么方法呢?在個人成長上,1月,張一鳴提了一條建議:“stick to truth , stick to target。(直擊真相,直擊靶心)”他還建議大家多看看傳記,包括電視劇《阿信》那樣的也可以,看看別人的風景和旅程,更容易想清楚自己的選擇 。8月,他發問:“我們希望莫忘初衷的原因是什么?”將軍趕路莫追小兔,正如張一鳴8月份的喃喃自語:有一種特質是“對最重要的結果不顧一切的強烈追求”。

在組織打造上,如何克服短視呢?2月,張一鳴說:““組織的成果都在組織之外,所以不要把做完了某某項目說成成果,而應該始終關注對外體現的成果,如:用戶在什么方面體驗得到了提升,公司在業界得到了什么益處。”完成不是硬道理,產出才是硬道理。3月,他說:“(給大家一個)經驗:當無法選擇或判斷的時候,離遠一步,遠到用更重要的原則和更長的時間尺度來衡量就清楚了。”

5月,張一鳴強調除了提高招聘門檻,還應該投入到組織結構和運行方式的優化,以減少反復修修補補的工作和提高討論交流的有效性,減少平庸的重力。

不說謊的人,可能都承受過說謊的痛苦,不管是自己騙過別人,還是被騙過。9月張一鳴說:“謊言的最大弱點是,就是很難編圓了,說越多越不圓。”10月,他在這條基礎上,還加上了一段闡述:“我一直認為這個世界越來越透明。所以有2個原則越來越重要:1、不要假設別人不知道而可以把底線降低,要做(就得做到)如果公開也完全能承受。2、如果是隱私就不要上網留下痕跡,qq、SNS、微博、網盤。。”嚴重同意,做一個事事都可以擺在陽光下的人,長遠考慮,人生真的是舒坦啊。

內庫:銷售的本質是把錢收回來

1944年,歐洲前線戰事出現了嚴重激化,英軍統帥蒙哥馬利發現自己這邊的傷亡加速上升,特別焦慮。

怎么才能減少傷亡呢?

部下建議,因為德軍火力太猛,飛過來的炸彈密不透風,只要壓制住對方火力,就能減小傷亡。

不久,美國援助的大量重型武器相繼投入戰場,德軍火力被壓制住了,可是英軍的傷亡狀況沒有任何緩解。

部下再次建議,因為德軍太過頑強,持久的高頻率交火,所以傷亡降不下來。后來,英國美國空軍重點打擊德軍補給線,消耗對方的戰爭潛力。可是,英軍重大傷亡的狀況仍在持續。

后來,一個戰地護士建議蒙哥馬利,只要及時給受傷士兵輸血,很多傷亡就可以避免。

丘吉爾立刻動員后方的英國民眾獻血,快速送往前線,然后建議將美國援助的部分彈藥,改成了食品、藥品棉布。效果很快顯現,哪怕激戰不斷加劇,英軍的陣亡情況相比之前大大緩解。

嚴酷、混亂的戰局當中始終有一個清晰的判斷——有效做一兩次輸血,可能遠比火力彈藥更有價值。

一個公司的流動血液就是銷售現金流,注意是銷售現金流(貸款或者吸引新的投資也能帶來現金流,但這是有極限的)。

銷售的本質不是把貨賣出去,而是把錢收回來。

美國證監會(SEC)數據顯示,每4家破產的美國公司中,有3家是盈利的,只有1家是虧損的。

是的,你沒有聽錯,盈利的公司也會破產,而且概率很大。

2008年金融危機期間,美國一些看上去經營得還不錯的公司,陸續向聯邦法院申請《破產法》第11章的破產保護。不過從利潤表上看,這些公司一直在盈利,產品質量也不錯,客戶也沒丟失。

我聽一個資深互聯網創業者說過:“你以為互聯網公司之間的競爭,是拼AI(人工智能)技術,拼用戶體驗,拼商業模式?拼的都是資金鏈。甚至,就是掐準對方資金鏈的弱點猛攻。”

你自己創業過,就會明白世界上的利潤有兩種:一種是賬本上的利潤,一種是銀行戶頭上的利潤。

3/4的盈利公司都可能破產,就是因為賬本上的利潤很多,銀行戶頭上的利潤很少,東西賣出去很快,錢收回來特別慢。

其實,這是普遍現象,全球都是如此。

因為有競爭、東西不好賣,賣家往往會允許買家“賒賬”,允許買家在購買產品30天、90天甚至180天之后再付賬。

新加坡的國家信用等級、商業信用環境指數,至少能排進世界前5。但新加坡企業的已達90天應收賬款,尚且有40%以上無法如期收回。

一個很有意思的調查發現,一家公司的銷售部門每天想得更多的,是績效增長問題,但是CEO更多擔心的,卻是企業生死問題——就是多快將錢收回來的問題。

所以,銷售的第一核心環節是收賬,第二才是賣東西。

為什么銷售把錢收回來那么困難?

根本上講,這是議價權問題。

互聯網商業的議價權之爭,更多是平臺與供應商之爭。平臺往往處于強勢地位,但隨著區塊鏈技術的迭代應用,傳統的格局可能被打破。

基于這一認知, 議價權之爭可以分為三層境界:

01、賺了賬期,就是賺錢

現今有一個電商平臺崛起很快,用戶規模連續幾年都是100%-300%的增長,APP上賣的東西不可思議的便宜,幾乎就是國內的最低零售價了。

外界以為這是平臺補貼,但是補貼幾萬用戶可以,補貼千萬甚至過億的用戶,就沒這么簡單了。很多電商平臺,主要不是賣東西賺錢,而是“賺賬期的錢”。舉個例子:

有電商平臺進貨5億元的雀巢產品,15天賣完,消費者大多是貨到付款,是0賬期的。

但供應商(雀巢公司)與電商平臺商定的賬期是60天(可能更久),就等于供應商的5億元貨款有45天趴在電商平臺的賬戶上,電商平臺可以將這些錢進行投資,用錢生錢。

如果現金流管得好,即使賣貨是賠錢的,但投資賺錢,利滾利、錢生錢,也能實現整體賺錢,甚至賺更多。

電商平臺“賺賬期的錢”主要是三個步驟:

第一步

補貼用戶,做大用戶規模和銷售流水;

第二步

平臺的用戶規模特別大,而且增長迅速,平臺就有了更強的議價能力,跟供應商談判時,更多壓低價格、拉長賬期;

第三步

低價產品吸引更多用戶進來,平臺銷售流水大增,加上賬期拉長,有更多現金流水趴在賬上,投資賺的錢更多了。

多年以前,沃爾瑪(WalMart)、好市多(Costco)就有50%以上的利潤源于(資金鏈流水)投資賺的錢,京東商城也早已規劃提升投資收入的比例。

這個層次上的議價權之爭,供應商大敗。

02、零賬期,讓顧客盡快把錢花光

基金經理在評價上市公司的時候,特別喜歡那些有很多預付款的上市公司,這種公司鳳毛麟角,處于食物鏈最頂層。

比如,貴州茅臺是真正的強勢品牌(也是A股市場的第一藍籌股,長跑冠軍),因為茅臺產品不僅是0賬期,而且要向茅臺訂貨,得先交錢,支付一大筆預付款。

這是供應商層面的一次罕見勝利。

在職業投資機構看來,更多預付款,是一個公司強勁現金流的顯著標志。

有實力收預付款的公司,都是銷售完成之前,錢已入賬。

你要是做過銷售,就能深深體會0賬期的好處。要賬的成本是很高的,有時為了一筆欠款要出差跑好幾次,把要賬的人力、差旅、時間成本算上,消耗在回款環節上的費用,甚至可能吃掉大部分利潤。

有人做過一個經驗性的統計,國內回款難度最高的三個行業分別是咨詢、廣告和汽車。

這里,我以汽車行業為例:

一筆錢要進入造車行業,至少要經過6個環節才有回款:前3個環節是找專業人士設計產品、制造樣車、投入量產(這往往要大量貸款,汽車公司普遍負債率高),后3個環節是進入流通渠道、進入4S店、接觸消費者(歐美汽車公司都還有專門的汽車金融部門給消費者貸款)。

造車行業這個“投錢—回款”的鏈條太長了,幾乎是一個現金流黑洞。而埃隆·馬斯克造車的最大成就,就是捅破了這個現金流黑洞。

用“網紅”的方式造車,是顛覆傳統的,這里面有3個關鍵點:

1、埃隆·馬斯克自己就是網紅,自帶IP和流量,不僅廣告費省了,還能發動“眾籌經濟”收預付款。車還沒造出來,用戶就開始付錢了,在美國,這個用戶定金特斯拉Model 3只要1000美元(在中國是10000人民幣),特斯拉 Model S眾籌款是5000美元。

2、馬斯克在研發和制造電動汽車時,真正的高明之處不是簡單讓顧客掏預付款,而是開放了用戶參與設計的可能性,并且讓用戶能夠分享到一些投資的收益。

3、用戶有很大的選擇權,自己配置自己的汽車,對于用戶喜歡的選項,特斯拉會在第二個版本中將它們變成標配,從特斯拉Model S上市后的六七年里,它的版本迭代就是這樣進行的。

這個層次上的議價權之爭,網紅產品往往有很多顛覆傳統的地方。

03、誰來制定規則

議價權之爭的最高層次,是誰來制定規則。

近期,有人專門研究了“美國的網紅產業是怎么輸給中國的”,或者干脆就是“美國的網紅產業是怎么垮掉的”。

核心原因就一個,平臺太過強勢,完全主導了收錢付賬的規則,壓垮了自媒體人(或者內容供應者)。

美國盛產網紅最多的平臺是視頻網站Youtube,原先Youtube要獲得更多好的內容,就需要一些網紅或者KOL(意見領袖)發聲,聚攏流量。

可是現今,像優酷,YouTube,內容的消費者早已變成了生產者、供應者,幾乎是全民生產內容,而Youtube平臺專門開發了AI程序,精準、快速篩選出好的內容。

2018年,YouTube做了一個非常要命的調整。原來要從YouTube的廣告上分成,只需要達到視頻有1萬次觀看就可以了。調整之后,現在的要求是,要想分成必須有超過1000個粉絲,并且在過去12個月內有4000小時的總觀看時長才行。

以前,美國的自媒體人(或者生產內容的公司)要賺到錢,主要障礙是賬期太長,現今則是收入和現金流完全捏在YouTube平臺手里,隨時可能青黃不接。

歐美國家的很多腰部及以下KOL,因為難以達到YouTube的門檻而沒有收入,幾乎是白給YouTube打工了。

相比之下,中國的自媒體人和KOL處境要好得多。

國內光是視頻平臺就有愛奇藝、優酷、騰訊、B站等等,短視頻平臺還有抖音、快手、微視。就連微博和今日頭條,也都在全力做視頻內容的分發。

變現方面,中國的自媒體人和KOL也不必受制于平臺。像網紅直播帶貨,還有阿里熱捧的“文娛+電商”模式等等,變現方式多種多樣。

這個層次上的議價權之爭,中國自媒體人(內容供應者)幾乎贏得了世界上最好的生存環境。

04、結語

能多快將錢收回來,是銷售的核心關鍵,這取決于你的議價權有多強。硅谷著名投資人彼得·蒂爾就說過:“成熟的商業經營,很大程度上,就是在經營你的話語權、議價權和制定規則的能力。”

至于如何盡快將錢收回來,如果你不能與客戶形成對等的關系,也沒有別的更好辦法。這不是信用問題,是交易規則誰說了算的問題。這當中要有策略突破和戰略突破。

1、策略突破

有投資人評價很多中國公司,就是沒有話語權、議價權。

因為這些公司一單一單地銷售,消費頻次低。中國公司大多如此,就是死磕大客戶,因為大客戶的利潤高啊,但代價是,你不斷喪失話語權、議價權,賬期、交易規則都是對方說了算,資金鏈就會非常不穩定。

資本市場對那些特別依賴少數幾個大客戶的上市公司,一貫是保持警惕的。

盡管你的收入、利潤有了,但現金流變得脆弱,就是活兒干了,錢不能很快收回來。這背后潛伏了各種隱患。

相反,有些利潤暫時不高的上市公司,比如美團、拼多多等,因為有巨大的現金流,反而會有很高的估值。

這些公司上市之前,大范圍地燒錢擴張,但投資人愿意等,因為這些領域有大量的現金流,燒掉的錢早晚會賺回來。

如果你經營的市場本身沒有太大的現金流,就會非常尷尬。比如有個App叫墨跡天氣,用戶量非常大,但這個市場里沒有錢,大家看天氣是剛需,但沒有人在里面花錢,所以,始終沒找到流量變現的方式。

策略突破的關鍵要點就兩個,一是多大程度上依賴少數幾個大客戶,決定了你的盈利品質;二是你的利基市場(主要利潤來源)本身有多少錢,是不是流水充沛。

2、戰略突破

我的建議是你一個一個經營客戶是必要的,但更重要的,是主動經營一片收錢比較快的市場。

IMS最初主要服務那些大品牌客戶,但這些大客戶回款周期長,給公司的現金流造成很大壓力。

同時,我始終堅信數量眾多的中小企業具有最廣大的需求,向他們提供高性價比的社會化營銷服務、讓他們能夠賺錢活下去,是十分有意義的。打開一片新的市場,更重要是,中小企業客戶一般能更快支付賬款,這對公司的現金流大有好處。

美國流媒體巨頭Netflix(奈飛)也有類似經歷。

曾經,Netflix主要業務是租賃DVD,每一單生意你都要準備一份DVD光盤、支付一筆快遞費,這個市場是很折磨人的,因為錢都壓在這些實體環節了。

在2006-2007年期間,美國互聯網界發生的最大變化是,美國家庭的寬帶普及率比前幾年翻了一倍還多,Youtube也橫空出世。Netflix直接轉型做線上影視內容輸出,收會員費,逐漸退出DVD租賃業務。堅持了6年左右,Netflix幾次徘徊在生死邊緣,但終于在2012年轉型成功,Netflix的現金流大部分來自于線上的會員費收入。

IMS和Netflix都是冒險打開了一片收錢比較快的新市場,成功完成轉型。

如何改善你公司的現金流?

根本上講,就是逐步改變你公司的現實處境。

經營一家公司不比做好幾單生意,不是東西賣出去就OK了,更重要是,經營你的話語權、議價權和制定規則的能力。

內庫:產業互聯網的增長邏輯

2018年,騰訊等知名互聯網公司紛紛調整組織架構,把業務經營重心從消費互聯網轉入產業互聯網。這標志著消費互聯網發展進入平臺期,而產業互聯網發展進入爆發期。

一、產業互聯網五大驅動力

產業互聯網是以效率提升為目標的服務經濟。客戶需求專業化程度高,決策成本高,不易規模化。它的底層增長邏輯是五大驅動力:

1.流量驅動:挾“流量”之威,降維攻擊

消費互聯網巨頭們,一端連接消費者,另一端連接商家。

在擁有海量消費者之后,挾“流量”之威,紛紛進入“交易-營銷-SAAS服務”的企業級服務降維攻擊通道,跨界來搶占傳統的營銷、公關、廣告和SAAS服務(Software-as-a-Service軟件即服務)等企業級市場。

譬如阿里釘釘是一款旨在提升企業級溝通效率和協同效率的企業級移動服務平臺,殺進傳統SAAS服務商的業務領域,占領了巨大市場(服務企業超700萬家);

美團也全資收購了餐飲SAAS服務企業-屏芯科技(服務企業超10萬家),大力推進餐飲業5S服務體系建設。

消費互聯網巨頭的優勢是擁有交易的巨大勢能,面臨的挑戰是企業級客戶普遍不喜歡一家獨大的產業格局。

因此,我們也觀察到了一種趨勢,就是這些巨頭們主動建立生態圈,引入或投資第三方服務,來舒緩客戶的戒備心理。這種趨勢,給了中小產業互聯網創業者一個窗口期。

譬如第三方服務公司神策數據,專注為超500家泛交易類客戶提供用戶行為分析和數據驅動決策,2018年獲得華平投資領投的C輪4400萬美元。

2.科技驅動:長期價值巨大,短期缺少商業應用的抓手

科技公司以云計算為基礎,以大數據為依托,以人工智能為導向,正在把先進科技應用到具體產業中去。

這些公司從5-10年中長期來看,商業價值巨大,但是從1-3年短期來看,普遍缺少商業應用的抓手,還處在市場培育的階段。

圍繞著數據資產的變現,形成“數據-算法-智能”的商業應用組合,可能是這股力量離現金流非常近的一個突破口。

譬如中國商業智能市場份額排名第一的帆軟(服務企業超7000家),在傳統企業數據資產變現上,大力推進移動報表和商業智能的解決方案,效果不錯;

專注在智能財稅的云賬房,以代記賬和票財稅一體化為切入點,最終目標是AI和數據智能。2018年10月獲得高瓴資本領投C輪3億元融資。

3.物聯驅動:或將催生產業互聯網巨頭

互聯網公司、通訊公司、硬件制造商正在用通信技術和數字技術把傳感器、控制器、人和物等,通過新的聯網方式,把幾十億的海量設備連接起來。

智慧車聯網、智慧家居、智慧醫療等產業,有可能率先形成規模化應用,將會催生一批產業互聯網巨頭。

很多人很難理解,為什么很多大公司都在跨界造車?

比如蘋果、谷歌、華為等。一方面,智能手機已經進入衰退期,下一個智能終端就是車載系統。

另一方面,車聯網科技公司G7于2018年10月完成3.2億美元融資,創下了全球物聯網領域融資金額的最高紀錄。

集物聯網和下一代智能終端于一身的智慧車聯網,具有極其重要的戰略價值。

4.中臺驅動:率先打通業務中臺與數據中臺的,前途一片光明

傳統企業競爭激烈,一部分企業從終端銷售收縮到二線,專注做核心產品與服務的供應商,為整個產業鏈做中臺服務。

互聯網企業的組織架構,受到了互聯網發展的巨大沖擊。一部分互聯網企業開始建設“大中臺,小前臺”的組織架構。這個“中臺”,負責連接企業各類業務組織,是企業內部最大的服務商。同時,不僅為內部客戶服務,還為外部客戶服務。

這種中臺驅動,實際上分為業務中臺和數據中臺兩種類型。傳統企業往往偏業務中臺,互聯網企業往往偏數據中臺。哪一家能最先把業務中臺與數據中臺打通,就極有可能成長為產業互聯網巨頭。

中臺驅動已然成為一種趨勢:

阿里在推“大中臺、小前臺”,騰訊在推數字化助手;

信良記從餐飲企業新辣道中孵化出來,專注做餐飲產業中臺-冷鏈供應鏈,服務企業約3000家。

5.場景驅動:效果可視化的云解決方案服務商將迎來爆發式增長

一部分企業IT服務商,研發了基于云系統的企業協同管理工具、客戶關系管理工具、差旅報銷工具、記賬報稅工具等;

還有一些技術實力和行業應用經驗更強大的技術服務商,研發了基于云系統的數字化門店解決方案、數字化工廠解決方案、消費者行為分析方案等。

這類都是圍繞著企業在某一場景痛點的解決方案。

企業采購這些服務后,往往能夠明顯降低成本或提升經營效率。

“成本和效率”可以因果化、可視化的云解決方案服務商,將會迎來爆發式增長。

這一類的例子有很多,譬如螞蟻金服投資的代記賬公司噼里啪(服務企業約30萬家),最早就切入票據和報稅的效率提升;

專注做報銷費控的易快報,剛剛完成1500萬美元B輪融資,服務企業約16萬家。

華為在大力推進華為云-數字化解決方案,二者交易額之和目前在國內僅次于阿里云;

酷特智能在推廣智能制造和訂制化生產解決方案,幫助約80家企業做了轉型升級。

二、產業互聯網下企業家格局

企業家要在三個維度上提升認知和格局:

1.搭建全新的技術架構。圍繞著云計算、大數據、人工智能等,企業經營數字化、“數據+算法+算力”云化、云端終端智能一體化,都是大趨勢。

2.搭建全新的服務架構。規模化企業組建生態級系統成為大勢所趨。即核心企業出面遴選一批供應商,針對重點客戶,基于技術架構的協同效應,提供跨產業的服務集群。

3.搭建全新的決策架構。產業互聯網對商業模式、經營策略、組織結構、決策路徑等都提出了嚴峻的挑戰,必須要建立適應全新數字化的領導力與決策體系。

產業互聯網的規模不是首要因素。未來5-10年,中國會出現一批服務10萬至100萬客戶的生態級2B的互聯網巨頭。

讓我們翹首以盼。

內庫:每一位創業者都是西西弗斯

2012年,余承東掛帥華為智能手機部門時,任正非給他送了一架殲-15戰斗機模型,老爺子做事很有寓意,讓他“從零起飛”,余承東應該懂得殲-15是艦載機,而后勤補給就是華為這艘航母。

相比較之下,張一鳴創業時的后勤補給就顯得有點擺不上臺面,除了一大堆當時不被外人看好的技術和模式,他唯一拿得出手的資本就是十幾個人,七八條槍。

北京知春路上的一家咖啡館,張一鳴身穿一件大棉襖冷得瑟瑟發抖,手里一張餐巾紙勾勒出了今日頭條的雛形,之后一個月時間里他見了30多個投資人,話說太多最后失聲,可結果還是吃了無數次閉門羹。

創業就像是在學駕照,沒吃過閉門羹的創業者不是好司機,同樣的尷尬經歷美團副總裁王慧文也有過,只是他比張一鳴稍微體面一點。

美團開始做外賣之前,王慧文帶著收購的想法去了趟上海餓了么總部,結果也被拒絕。

既然談不攏,那就打了再談,2013年底美團外賣正式上線,事實上后來事情的演變都是沿著這一邏輯,即在情理之中,又在意料之外。

火拼了一年多,直到美團與大眾點評合并,雙方又才重新走上談判桌,按照高端說法,王興與餓了么創始人張旭豪曾進行過幾次歷史性會晤。

商業談判,本質上就是忽悠的升級版,雙方你來我往,吹吹牛吃吃飯,實在的東西著實不多。因為無論文章怎么做,落筆點最后始終都在主導權上。

王興不會答應將美團外賣業務并給餓了么,就如同張旭豪不會同意讓餓了么失去自主經營權一樣。

美團給不了的,阿里當時能給,張旭豪算是幸運的,在與美團死磕那幾年,他一邊拿著阿里的資金繼續撐場面,一邊懟王興將自己的身價越懟越高,出局時還能回眸一笑。

王興比張旭豪還幸運,如今美團坐上互聯網上市公司陣營中的第三把交椅,單獨叫板阿里的底氣越來越足。

值得驕傲的時候,王興卻變得謙虛了起來。

01

要說謙虛,慣常喜歡稱贊對手的華為算一個。任老爺子有個觀點很好,“像姚明一樣蹲著說話,并不會證明你不偉大”。

王興打起仗來的路子雖然一直都比較野,但他也是個明白人,知道什么時候該說什么話,也知道什么時候該做什么事。

美團市值沖破玄關當天,沒有宴請各路賓客,沒有一場像樣的慶功會。王興洋洋灑灑地用了兩三千字,作了一個類似于《持久戰》的工作總結,其大意是我們要堅持長期價值,我們要謙虛,我們要低調......

不過,在七八年之前,王興可沒有這么愜意,更談不上有多謙虛。相反地,他經常頭大如斗,只差對外界大聲喊:我們要市場份額,我們要地盤。

2011年,張一鳴和王興正背道而馳。在飯否期間,張一鳴偶然讀到的《少有人走的路》對他影響很深,即使到今天,他也不吝于在社交平臺和媒體鏡頭前強調“追求極致,追求長期”。

一年后,今日頭條上線,而當時的美團,最需要的恰是高調和擴張,它剛從千團大戰中跌跌撞撞殺出來,看似風光無限,實則冷暖自知。既要防備別人踩進自己的地盤,又要拓展新業務造血支撐骨架,更要命的是手里還沒幾個錢。

在此背景下,王興提出的“T型戰略”:團購作為橫線,縱向進入包括電影、酒店旅游、外賣等細分領域,不僅不被外界看好,美團內部也經常有人鬧情緒,有一位美團高管曾在一次會上公開說:“到底搞不搞,怎么搞?什么資源都沒有。”

還好王興在公司的權力一直都很穩固,沒有人敢搞政變、軍事脅迫之類的幺蛾子,不然很可能互聯網圈就會少了九敗一勝的傳說。

如今看來,王興曾經那句“既往不戀,縱情向前”與現在美團醉臥山頂看風景的畫面交相輝映,才是他最期望的標配。

最近一兩年,如果你問王興,他欲望半徑有多大,他總會擺出一副標志性的深沉,然后扔出一句:“太多人關注邊界,而不關注核心”,讓外界摸不著頭腦。

張一鳴有時跟王興很像,字節跳動廟堂體系越來越大能與巨頭分庭抗禮后,如果你問他接下來的布局,他要么跟你大談國際化,要么會冷不丁地跟你說一句:一直在創業的路上。

過不了多久,總會有媒體爆出,字節跳動又開始進軍游戲、教育、音樂、搜索等領域,總之能做的一個都不落下。

在外界眼里,張一鳴在互聯網圈是一個獨特存在,他既不拜山頭,也不喜歡接受采訪,不抽煙、不酗酒,除了癡迷于產品,無其他不良嗜好,屬于典型的技術男。

通常情況下,大多數人都會認為像張一鳴這種男人,只懂技術,不懂進退,不知左右逢源,其實不然。

內容創業本身是邊界最模糊的行當,雖然看起來是一門沒爹沒娘的買賣,但一邊做生意,一邊得準備拼刀子,腦后還得長只眼睛看衙門臉色,沒有點境界和覺悟,何來的巨頭?

梅花創投吳世春曾評價過張一鳴,他雖然說話不流暢,但是思維清晰,不論什么事一點就透,還能舉一反三。

王興的優點就是能在讀書中舉一反三,他總能適時舉些例子將美團的問題講得特別好,不過這些優點與任正非相比還顯得略遜一籌,老爺子思想覺悟之高,可以算是中國商業史上的一個完人。

02

任老爺子懂政治,卻不玩政治,知道商業的歸商業,但凡看過他專訪的人,無不欽佩其言談舉止,面對大是大非和敏感問題,他總能兼顧各方利益,回答得滴水不漏。

老爺子的愛好也是讀書,不僅自己讀,他這個習慣還影響到了整個華為員工,讓干部讀黨史,學會忍辱負重使上下齊心擰成一股繩。另一邊他自己在家琢磨《漢武大帝》、《大秦帝國》一類權謀劇。

老爺子的思想覺悟,幾乎是整個五六十年代那一批企業家身上所擁有的共性,由于諸多歷史原因,沒有兩把刷子不可能混得下去,柳傳志、宗慶后,哪一個說話不是四平八穩絲絲入扣?

改革開放四十多年以來,不光是經濟騰飛,也有社會氛圍變化。如今的企業當家人,雖然依舊有很多人愛讀書,但卻很少有人會在家里琢磨權謀劇,他們更多的是關注產品。

互聯網時代,產品是激發用戶意念和創造輝煌歷史的基石,張一鳴輾轉反側終于在移動互聯網時代用個性化精準推薦找到突破口,揮出了手里那把刻刀。

2016年,在央視《對話》節目現場,張一鳴與黃崢聊起了該如何應對BAT這個話題,黃崢建議張一鳴先去激進地做好全球化,然后反過來用更多資源參與國內市場競爭。

那一年,今日頭條剛跨過風雨,估值突破百億美元,與滴滴、美團并列為三小巨頭,但張一鳴卻高興不起來,對內要找尋新的突破口,對外要時刻防著巨頭進攻。

“內容創業下一個風口是短視頻”,張一鳴不是周鴻祎,他不想寫自傳,更不想做顛覆者,他只想讓公司更好地活下去。

圖文分發模式剛做得有模有樣,正是字節跳動的現金奶牛,雖然很多人都看好短視頻,可它究竟能不能做成,變現模式又在哪兒?這些都是未知數。

更關鍵的是,短視頻與圖文分發本質上都屬于內容領域,字節跳動貿然進軍短視頻,無異于在苦修左右互搏術,練成了固然是好事,練不成挨打和打人的都是自己。何況外圍還有重量級對手虎視眈眈,指不定哪天趁自己打坐修煉時,來個一鍋端。

類似于這樣的焦慮,早在美團提出“T型戰略”那一年,華為也體驗過。據《激蕩三十年》一書記載,2012年華為銷售額超過愛立信,成為全球最大的電信設備供應商時,任正非都一直遲遲不愿意公布這個事實。

他認為華為還沒有做好當第一名的準備,拿到第一名也意味著這一產業也陷入了增長飽和的窘境,華為必須要尋找到下一個萬億級的市場,否則將徹底失去成長空間。

華為智能手機部門也是在這一背景下誕生,余承東臨危受命扛起了大旗。

可以理解老爺子的焦慮,一方面小米模式的出現,引發了國內智能手機狂潮,無數廠商以各種姿態進入這一片是非地,華為在該領域一片空白,一切都得從零開始。

ToB和ToC就像大渡河的兩岸,看著不遠,但從此岸到彼岸,卻是兩個完全不同的世界,華為要做的事,就是要從幾百家運營商的陣營,直接面對億萬個消費者,談何容易。

最近,有一個朋友跟筆者談起華為剛開始面向C端做智能手機那會,他正有意應聘。但當得知應聘崗位屬于C端業務后,覺得沒前途,就沒選擇加入。

這種情況在當時不是個案,可想而知華為轉型C端所面臨的壓力有多大。

03

余承東,江湖人稱大嘴,特點臉皮厚、抗壓能力強、極具侵略性,在華為智能手機前期擴張過程中,他經常被內部和外部胖揍得鼻青臉腫,個人幾乎承載了所有潮點。

在一次次華為手機發布會上,余承東總是用自己的蹩腳英語,讓外界記住了這個可愛的男人。當然一個不容忽略的事實是,在余承東可愛面貌的背后,是華為智能手機的市場份額一次又一次飆升。

華為智能手機業務從計劃到方案絕對落地實施,內部糾結了四年。正式進入市場后,與各路友商一打就是七年,戰事如今還沒完沒了......

商業戰場不是你搶我的地盤,就是我悄悄溜進你的菜園子,大家都是出來混的,把事情說清楚了就好,就算前線殺得血流成河,也很少有一把手把“仇恨”刻在心里。

小米與華為相互將對方按在地上揍得不亦樂乎時,余承東和雷軍卻在烏鎮喝起了小酒,兩個中年男人詮釋了一回什么叫做人生得意須盡歡。

在被阿里收購之前,餓了么和美團看似不共戴天,王興卻在收購前夕無意中幫張旭豪敲了阿里一杠子。

在收購案達成的臺前幕后,張旭豪充分發揮了上海商人獨特的優良傳統和思維模式,不管怎么討價還價,都得有根有據,絕不能含糊:你不要別人要,兜里多出的那20億美金可不是白給。

不管斗爭也好,合作也罷,都不是鐵板一塊,沒有這個矛盾就有那個矛盾,有利益驅動著,讓他們自己斗去,治療小農意識還是得靠小農意識。

如今王興不會再過多擔憂美團何時會破產;張一鳴不想做騰訊高管的夢想變成了現實;余承東的蹩腳English彷佛不再難聽,反而是越來越有味道。

手機、外賣、酒旅、短視頻領域的橫向擴張成功,為華為、美團、字節跳動三家的縱向多元化提供了無限可能,接下來它們絕對會在其他領域做更多嘗試。

企業多元化雖然大多數看似主動出擊,實則逼不得已,同時也是一盤險棋,步步充滿殺機,做好了新王登基,做不好千夫所指。

轉型難,難轉型。這些年,不論是科技公司還是傳統行業,整天都在嚷嚷著要轉型,卻沒有幾人真正做出過實際成績,它們要么迫于營收壓力,要么處于原地掙扎,大多草草收場。

有句話說,但凡多元化做得成功的企業,只不過是比別人多了一點資金、多了一點技術、多了一點決心,在轉型路上又恰好賭對了風口,又多做了一點正確的事情而已。

04

誠然,企業多元化轉型路上有諸多因素決定著成敗,一言難窺究竟。

大象轉身難的不是方向,轉型不成功的公司,不一定都不具備破釜沉舟般的勇氣和決心,但轉型成功的企業絕對都有著強勢文化。

在我看來,透視一個公司的文化屬性依次可以分為三個層面:技術、現金流和創始人性格。主觀點講,小到個人,大到一家公司,任何一種命運最終都是文化屬性的產物。

技術是生產力,現金流是血液。兩者之間就如同雞與蛋的關系,華為、今日頭條都是靠技術起家,后來多元化不用為資金發愁,矩陣形成后各業務之間又能優勢互補,分散風險。

千團大戰時期如果不是王興留了一手,估計互聯網歷史早已改寫,也不會存在ATM取款機格局。美團最近幾年對技術研發的投入很多人都難望其項背,科技公司頭銜還是得靠砸錢。

創始人永遠是一個公司的船長,他的精氣神無時無刻不影響著公司,船往哪兒開,以什么樣的速度開,觸礁了該怎么應對,這些都是學問。

老爺子的暴脾氣業內早已有所耳聞,在華為通信設備進軍海外市場的那幾年,老爺子動不動就逼手下去跳樓,結果手下樓沒跳成,反倒是這種狠勁塑造了華為的狼性文化,將華為逼上了“民營”國字第一號科技企業的寶座。

老爺子琢磨過權謀劇,自然懂得用人不疑,疑人不用,也懂得軍心不穩臨陣換帥不是明智的選擇,業務觸礁的時候拆手下的臺,等于拆自己的臺。

華為推出Ascend D系列手機時,接踵而來的惡評讓余承東頭上烏云密布,據華為內部員工透露,有一次老爺子把余承東叫了過去,直接將手機摔倒了余承東臉上。

眼看余承東的戲快唱不下去,由華為一些元老組成的“倒余派”開始搭臺,紛紛要求余承東下課,不打算給他頒發畢業證書。

這時老爺子又站了出來,拍了一次桌子說了一句話:“不支持余承東的工作,就是不支持我。”

話說到這個份上沒人敢吱聲了,領導身邊的人可以得罪,領導本人千萬不能得罪,這道理誰都懂。

從某種層面來說,王興、張一鳴都屬于老爺子這種狠人,狠起來連夢想都會趕盡殺絕。

幾年前,王興還有過一句名言:這是一個永無寧日的年代。這是他經歷過無數次戰斗后有感而發,不知他是否有曾想過,互聯網這片戰場有了他這種好戰的人,怎么會安寧?張一鳴就更狠了,他的口頭禪是會一直創業。

外賣領域美團后發先制,一度讓餓了么苦不堪言。在兩家短兵相接那段時間,張旭豪有時會毫無征兆“砰”的一巴掌拍到辦公室桌子上:“不要管成本!給我打,我只看市場份額!”

有時候,讀書人被逼急了比流氓還流氓。

05

王興雖狠卻不是愣頭青,他這種狠勁只體現在他認為未來會有很多油水的領域。

去年,美團副總裁王慧文在接受《36氪》采訪時說,美團的眾多業務,起初只不過是為了試一試。

王慧文的邏輯你可以理解為,美團在很多不屬于自己主營業務外的縱深戰線,戰略上什么都要去做,戰術上打得贏就打,打不贏就跑,除非很有搞頭。

事實上,美團也一直在這么做。這種打法的好處在于,機動性很強,不會輕易陷入戰爭泥潭,就算某一陣地失守也不會傷筋動骨,很快能全力撲向下一個領域。

字節跳動旗下很多產品跟美團師出一脈,西瓜、火山視頻、抖音都是這么試出來的,多閃成了雞肋根本無傷大雅,絲毫不影響字節跳動揮師搜索,進入百度腹地。

字節跳動一直把創業的狠勁注入了旗下每個部門、每條產品線,以至于每個人在做新項目時,都當做是自己在創業,就拿抖音來說,它的成功絕非偶然。

抖音初始團隊就像光良成名曲《第一次》,有第一次做產品經理的,第一次負責整體設計的設計師,第一次從頭開始寫程序的研發應屆生,第一次接觸互聯網行業的運營實習生......這樣的“草臺班子”卻在頭條多元化路上創造了奇跡。

那時候,整個今日頭條不過2000員工,頭條視頻上線不久,火山還只是直播平臺。“公司最開始也沒有太看好這個項目,就只是嘗試,所以火山團隊只有我倆出來了。”張祎是抖音的第二位產品經理,他和王曉蔚一起從頭條主端出來支持火山運營,剛有點起色,又要一切歸零做新項目。

經過一系列市場調研,確定了受眾和風格后,團隊開始正式干活,哪知道抖音1.0版本做出來后,卻被罵得很慘:“你們產品太簡陋了,就這‘破車’還想上高速?”

抖音早期用戶中有的KOL相當直接,一點也不留情面。被罵后抖音創始團隊并沒有氣餒,為了打磨產品,一大群人經常加班到深夜兩三點,這種狀況持續了一個多月之后,直到之前吐槽的那位KOL滿意了,所有人又才恢復正常狀態。

06

2016年,張一鳴有一次內部演的題目叫做:“Stay hungry,Stay young(保持年輕)”,他表達的意思很明確,Stay young的人基本沒有到天花板,一直保持著自我的成長。

從華為、美團、字節跳動的多元化經歷,或許更能印證這句話,企業想要長青除了必要條件支撐外,還得保持一顆年輕的心態,用激情去創造。

一般來說,頭十年是一個公司的巔峰創造期,第二個十年是新環境適應期,第三個十年是疲軟期,第四個十年是下滑期,第五個十年基本上是遙遙無期。

華為在第三個十年還表現出了驚人創造力,打造出了屬于自己的巨頭密碼,反觀美團、字節跳動正是邁向巔峰創造期的當打之年。

企業老了只要心不老,依舊可以保持年輕,而有些企業根本就沒有老過。

內庫:人往往是先有態度后有能力

問:馮叔,我之前在一家著名的大企業工作,最近辭職了,從一線城市回到家鄉創業。這種轉換,讓我感覺落差很大。我讀您的書,知道您最初是在體制內工作,然后去海南創業。我猜想在那個年代,這種身份轉換,您也需要面對這種落差。您能給我一點經驗或者說建議嗎?

馮叔:其實每個人都在不斷地進行著角色的轉換。你之前在大企業工作,有一個角色;現在創業了,又有一個角色。以前等著別人給你派活,現在得自己找活干;以前等著領工資,現在給別人發工資,這都是轉換。

人生的轉換、角色的轉換,其實不容易,很多事都會發生變化。在這個過程中,我覺得有兩點很重要。

第一,態度要積極。

我剛到海南的時候,有一次走在街上,有個人跟我說,「你怎么混成現在這樣?看著就跟落魄書生一樣,沒錢,又不能干什么事。」

我說,「不對,我看自己,一看就是能掙大錢的。雖然現在確實還沒有掙到錢,但是我認為我肯定能掙錢。」

我們當時有很積極的態度。面對轉換,態度積極,你會發現一切皆有可能。其實要完成任何一個角色轉換,都需要積極的態度。哪怕是正常的公司裁員,很多公司淘汰掉的都是態度不積極的人,留下的人都是特別積極的。

《士兵突擊》丨人往往是先有態度后有能力

人往往是先有態度后有能力。我們公司曾經有一個特別有意思的員工,手頭的事越難,他越興奮。

我們曾經要在海南辦一張執照。當時拿執照非常困難。而且臨近過年了,都覺得年前可能拿不到,這要耽誤事。他跟我說,「馮哥,這事你不用管了,我去辦」。其實他誰也不認識,跑去給打字員買吃的,陪打字員聊天,然后這個打字員給他幫忙,又找到了其他人,最后愣是在年前把執照打印好拿了回來。

現在我們招聘員工,特別是中高層的員工,最重要的就是看態度。態度積極,就會有能力,暫時沒有他也會想辦法有。

「沒有飛機火箭的時候,有人特別想飛起來,他就天天研究,沒準哪天就飛起來了」。所以一定是先有很積極的人生態度,然后才能辦成很多事。如果只是在那哀嘆、埋怨,那就完蛋了。就像我們那個員工,如果抱怨,覺得「要放假了,海南話我也聽不懂」,那這執照他肯定辦不下來。態度積極一點,會發現,其實就這么點事。

《闖關東》丨心態好了,事就小了

第二,價值觀很重要。

價值觀決定了你在轉換的時候如何做選擇。剛開始創業的時候,困難特別多,誘惑也特別多。可能有 100 個理由去學壞,但是為什么走正道呢?那就是價值觀。

舉個例子,曾經有一個領導干部,這個人后來因為貪腐被槍斃了。我們當時有一個生意要跟他做,我和王功權跟他約著在一個酒店里見面。

我們到了以后,他手下告訴我們說,領導在車上,讓我們到車里去談。我們開始以為領導譜大,去了以后,他又說不在車上談,待會到郊區換個地方談。這車就開到了城鄉結合部,然后停下來,手下的人都走了,就留這個領導和我們談。

領導只說了一件事,要我們打一筆錢到某個銀行賬戶。我們當時有點懵,就回來了。回來以后我們一合計,覺得這事不對,他不像好人。我們就放棄了這筆生意,這個事不做了。

《北平無戰事》丨生意可以不做,價值觀必須堅守

不做這事之后,我們也沒有更多地去想。后來在新聞上看到這個人被判了死刑。這時我們才慶幸,當時我們堅持原則是對的,否則把我們自己也都搭進去了。

這件事告訴我們,得有一個警覺,必須堅持做好人的價值觀,必須要有自己的是非判斷。這樣的話,走到哪,碰到復雜的事,都能夠立刻作出判斷,回到好人的出發點,就能避開危險。

如果說當時我們的價值觀就是只要能掙錢,把事辦了就行,可以不擇手段,我們可能就配合這個人,把錢給他了,那么今天可能我們連說話的機會都沒有,一定也跟著進去了。

所以說,價值觀決定了一個人和別人的區別,決定了一個公司在處理每件事情的時候跟別人的區別。久而久之,這個公司的特點就出來了。

湖畔大學每期學員的第一堂課都是馬云講,內容都是講「使命、愿景、價值觀」。所有的湖畔同學記住最重要的就是這件事情:正確的價值觀可以讓你走得更長遠。

《大江大河》丨正確的價值觀可以讓人走得更長遠

問:我其實還有一個感覺到落差很大的地方。以前在大城市,在大企業工作,每次回到家鄉的時候,感覺大家關系都挺好。現在回去創業了,同樣是這些朋友,卻發現很難獲得幫助,甚至還遇到很多麻煩。您怎么看這個事?

馮叔:我繼續拿當年的事情來舉例子。剛也提到了,我剛下海做生意的時候,有段時間很落魄,連一張回北京的火車票都買不起,于是我就向一個機關里的干部去借錢。大家都認為這個干部是好人,我當然也認為他是好人。

一直以來,我們都覺得這些好人一定會在這個時候幫你。遺憾的是,我見到他,他不僅不愿意借錢,而且躲著我。在那個特定的年代,他認為我是壞人。

我走投無路的時候,碰上了另外一個人。這個人還不知道我已經落魄了。因為之前在那個單位我是負責人,我收到過舉報信,舉報這個人是壞人。所以這個時候見到他,我心中也覺得他是個壞人,不太想搭理他。

但是因為實在是落魄,沒有辦法,所以順便提了一下,說「你能不能給我借點錢?」沒想到這個人很痛快,說,「你明天來拿吧」。第二天下午他借給我 300 塊錢。我想寫個借條,他說「不用了」。我說,「還是寫吧」。他說,「行,那你就寫吧,以后我沒飯吃的時候我再找你。」

《功夫》丨危難時肯伸出援手的是一個所謂的壞人

后來我經常想起這個事,為什么這個大家公認的「壞人」,不僅沒有歧視我,而且還能幫助我?而那些所謂的標準的「好人」,卻在關鍵時候袖手旁觀,甚至加害于我?

這顛覆了我之前的簡單的是非概念,對人開始有更深的認識。之后做生意的過程中,看到更多的人在利害面前的嘴臉、心態、做事方法,于是越來越能看得透。從另一面去看人,從底下去看人,就能看得更寬廣。這樣的話,解決問題就有辦法了。

所以,面對那樣的情況,第一,你得有心理準備。在你遇到困難的時候,主流價值觀所認為的某些好人不一定仍然能像以前一樣對你好。第二,你得理解,當別人不幫你的時候,你要從自己身上找原因。這樣大家在這個社會上才能找到各自生存的道路。

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